新的管理平台上线切换初期是难熬的痛苦期，像生娃一样，这种痛无人可替。企业如何快速适应新平台，解铃还需找到系铃人，即：定位问题、寻找根因:

1、“不想用”。

    穿透问题本质：系统不是他采购的或者不是其意向中的供应商？担心被系统监管？担心工作被系统替代、岗位被优化？担心工作太透明、失去利益灰度？中层间的利益博弈？不想改变原有的工作模式？

2、“不会用”。

    穿透问题本质：培训不到位、不会用就不爱用？没有让业务部门充分参与新系统的测试及功能试用？人员技能和接受度低？

3、“不好用”。

    穿透问题本质：软件商实施能力导致？测试不充分导致初期问题频发？新旧平台的操作习惯导致？超越企业现状成熟度的平台（选型问题，此处不展开）？建设过程中参与不充分导致期望和实际反差大？业务部门“既想要还想要”?

4、“没有用”。

    穿透问题本质：尤其ERP项目易被业务部门定义都是“为财务服务”？

5、“没人用”。

    穿透问题本质：领导没有依据系统数据做决策（一把手不重视）？管理层没有鼓励和推行新系统的应用？切换前与业务部门沟通不充分？没有突出新旧系统的差异？没有突出新系统的优势及亮点？

    说明立场:我们认为，定位问题，比解决问题更重要。

    梳理清晰自己企业的“痛因”之后，再做针对性止痛办法：

1、分角色分情况定位疏导。

1.1解决之前被忽视、被妥协的需求，将对立面的情绪化人员拉拢团结；

1.2切断后路。新系统切换转折期，改变了用户原有流程及作习惯，用户本能上就会排斥。此时需要坚决切断后路、断念想；

1.3及早发现、拔掉、再预防用户的初期投诉问题，及时处理、分析原因、避免重现，让用户感知到处理进度、看到逐渐变好的过程，用快速持续的进步让用户建立起对系统的信任；

1.4重视系统初始化环节。系统初始化的工作做之前要和业务方充分沟通，确保初始化的数据合理。就像初恋一样，用户初次的使用感受，会影响后续的应用心态；

2、“教你用”。

2.1极端情况下，对人员优胜劣汰，筛选能够跟得上企业发展步伐的人；

2.2过渡阶段，提供高质量的支持服务、快速的事故应急响应。大多数软件商此时已撤场，企业内部需与供方商榷特殊阶段的服务支持（实质性的）；

2.3提供完备、及时更新的文档资源、培训服务、用户社群等；

2.4开展比武、竞赛、评比，奖励积极主动学习系统、提出优化建议、动手实践利用系统创新的员工，培养内部先锋。

3、“好用的你没发现，难用的请您包容”。

3.1及时弥补软件商导致的难用问题，采取信息部主导优化方向、软件商协同优化内容；

3.2软件商测试后，信息部继续严格测试，必要情况关键用户均纳入测试范围，尽量减少试运行期间的问题量；

3.3专项搜集新平台优势及好用功能，推动实操体验，扭转员工对新平台认知误区；

3.4能保持稳定的运行、高质量的输出，才能让员工更有使用它的信心。多数人员对“稳”的要求是大于“新”的，群众宣导对“新”要开放心态、对“稳”则要更加要求严格。

4、“唤醒系统的领域价值”。

4.1员工常常感受不到系统与自己工作的相关性（录系统影响本职工作、录系统是为财务服务），信息部需搜集便利点及赋能性功能做各岗位疏导，软硬措施结合督促应用，让系统成效“看得见、说得清”；

4.2量化价值，用数字记录投入、用数字呈现产出。不要“降本增效”、“转型创新”的模糊大字，让员工看得见系统在使用中的数据积累、帮企业与部门说得清汇报的有理有据。

5、“让人用”。

5.1高管用、中层用：公司高管、中层等领导都用（要数据、要问题、要原因、就要你推行的平台的这些要素）；

5.2操作层用：“强推”办法，想要改变员工的行动惯性，最有效的方式就是借助领导的权力下发制度、让员工去趋利避害，强推之初员工难免怨声载道，但系统从来都是数据越用越有、功能越用越优、效果越用越好的；“软推”办法，切换前为业务部门打足“预防针”，共识新旧系统差异、优劣势、亮点与受益价值，辅之以鼓励及推行政策（发奖状、颁奖章、给资质等），建立信息化专项奖金池，对先进者进行重奖，切忌撒胡椒面，用小投入激活大投入。

5.3如若国企，“党管一切”。将信息化转型放到党建的高度，把党支部纳入项目组织以提升权威，组建“信息化党员突击队”、在项目中培养入党积极分子等，也是一种明确治理的可行性办法。