曾经有一段时间，我努力确保每一件小事都不出问题，然而我却发现，在这个过程中我忽视了很多其它我更应该思考和重视的问题。我当时甚至不知道这些问题的存在，过了很长时间以后才知道。那段时间，尽管我们已经有几十号员工，但我还是忙得脚不离地，尽最大努力地多做事。我会参加公司绝大部分的会议，员工不管遇到什么问题都来问我，而我必须要为他们提供解决问题的方案。这种忙其实并非好事。

那段时间，我没有时间停下来去思考。然而当其中一位工程师向我说起康威定律时，我顿时愣住了，立刻决定花时间对此进行反省。康威定律的大概意思是这样的：“公司开发的产品和服务其实都是公司自身组织架构、沟通与工作方式的反映。”确实如此，很多时候，我们从产品和服务的架构就能看出公司的组织架构。

在Yammer发展初期，我只负责监督一个小的工程师团队开发最初的产品，他们都在代码库里开发，然而随着越来越多工程师的加入，那个代码库变得日益庞大，也愈加难以管理，就像日益庞大的工程师团队本身面临的问题一样。只有当他们将所有工程师分为不同的小组后，他们才得以将庞大的代码库巧妙地分解成不同的小服务。我发现，人员的组织架构是可以改变产品的架构的。

在上个世纪90年代，我还是一位web开发者，那时还没有任何流程的概念，人们也不重视这一块。工程师只是简单地在网络服务器上编辑活动文件。那时也没有所谓的测试，更没有版本控制。如果放在今天，那样绝对乱套了。现在我们要想让众多工程师在一块高效工作，我们就需要有一个开发方法学。除了适用于工程师的开发方法学外，现在很多公司甚至缺少一个有效的组织方法学：一个不是什么工作都要你亲自来管的情况下依然能确保公司高效运转的系统或流程。

在Yammer的时候，我们做的非常正确的一件事是：持续迭代和完善开发方法。随着团队规模的扩大，团队的开发效率反而降低了，这迫使大家不得不思考这样一个问题：“一个团队在黑客马拉松上开发产品的速度为何比平日里开发快那么多？”大家开始意识到，因为我们平时同时在开发的东西太多，而在开发过程中的沟通效率却又非常低效。大多数时间里，人们需要同时兼顾多个项目。

后来我们制定了一个规则：在一个新项目所需的全部人员没有齐备并可以完全投入到这个项目里之前，我们是不会启动这个项目的。一旦人员齐备，我们会赋予这个新组建的项目团队绝对的自主权和决策权，不需要外部授权审批就能独自把项目做好。一般情况下，一个项目2～10周就能完成。一个项目完成后，团队就会解散，大家再各自进入其它项目。通过这种方法，公司创始人就不需要凡事亲力亲为。例如，践行上面的规定后，我就不需要亲自过问开发架构或编码规范，他们自己完全可以高效完成。

如何才能建立这样一个体系：在不需要你监督的情况下，公司各项重大的事务依然能有条不紊地进行。对于这个问题，我给出的首要建议是：战斗节奏。

在公司的日常运营中，领导者要做很多工作，也要做很多决策。然而在大部分情况下，所做的工作都是没有任何目的和计划性的。对于何时做决策、何时转变战略、何时重新评估，这些都没有任何节奏，也没有充足的理由。

所有这些工作如果都能有条不紊、有节奏地进行，你将会节省很多时间，工作效率也会提高很多。节奏有利于加速执行，可以省去很多不必要的会议和监督检查。有几个地方，如果能够做好的话，是有助于快速推动公司发展的，但这些地方也恰恰是很多公司容易出问题的地方。

大部分创业公司看惯了大公司的组织架构和行事作风，就轻而易举地得出这个结论：正是大公司严格的组织架构和各种头衔阻碍了公司的发展步伐。这有一定道理，那一套东西确实在一定程度上阻碍了公司的发展。如果仅凭此就认为清除发展障碍的最佳解决方案就是去除组织架构、也撤了头衔的话，这就错了。

这样做反而会更严重地阻碍公司的发展。如果没有清晰的职责定位，公司就会很容易陷入决策瘫痪和争执不休地状态。我自己从来没见过哪个公司在发展到一定程度后依然觉得自己不需要任何组织架构的。

然而，就算没有严格的组织架构和头衔也是可以确保岗位职责定位清晰的，方法就是定位不再依附于头衔或组织架构的清晰的角色与职责。这些角色应该是临时且灵活性的。要想知道公司究竟需要哪些角色，可以通过回想公司过去和想象未来必须要做哪些决策来确定。看公司里哪些问题最常出现，尤其是那些因为找不到责任人而总是需要你和公司其他领导亲自去决策的问题。下面是有关职责定位的两个核心要点：

做到这些后，同时还要明确所有角色都不是永久的。它只是一个角色，不是一个头衔，也不是固定职位。在Yammer的时候，我是公司的CTO，当时公司还有一个技术副总裁和几位技术主管。当时技术新人的岗位培训和管理这个工作在现有的组织架构和头衔内是没人直接负责的，属于管理漏洞。

每当出现这类问题，最后都会推给我。当时我还为自己能快速决策、推动工作而自我感觉良好，但我没意识到，正是这些东西阻碍了我们快速发展的步伐。之所以会出现有的工作没人负责的问题，正是由于角色和职责不清才导致的。

现在回想起来，我真希望自己当时就能做到让公司的每项重要工作都有明确的负责人来负责，同时还能每个月重新评估一次。

我建议每个月进行一次角色和职责的评估检查，内容如下：

我个人是非常讨厌那种所谓的例会和例行状态报告。既然这样，在公司各项业务快速变化的过程中，如何才能保证所有人都知悉公司业务的各项情况并齐心协力并肩作战呢？

作为公司领导者，这时你同样不能走极端。你不需要文山会海，但也不能彻摆脱托会议。我后来拜访了Stanley McChrystal将军，他曾是美国驻伊拉克和阿富汗军队的最高指挥官。通过这次拜访，让我对会议有了新的认识。

McChrystal将军在战场所面临的问题可比你们现在处理的任何问题都要大得多：在瞬息万变的战场环境中，数万军队都需要通过他的调度指挥来确保会战场环境有清晰的认识，从而做到齐心协力作战。

我建议创业公司的领导每周可以开一次类似的会议。这个会议的目的不是解决问题或是确定谁该做哪些工作。因为一堆人想通过利用有限的会议时间解决问题基本上是不现实的。

McChrystal意识到，他每天开90分钟的会的真正价值存在于会中和会后的交流沟通中。即使每天开会，要确保每个人都能得到他们所需要的信息还是非常有挑战的。会中，大家都在一个频道上。会后，大家可以相互确认所得知信息的准确性，有问题可以交流。他建议，这类会议可邀请全体员工参加，让它成为真正意义上的跨部门会议。

McChrystal自己也意识到，他在这类会议中的作用并非是自己亲自解决大家的问题，而是为了让大家有机会能找到可以解决问题的最佳人选。他当然也不认为自己可以解决所有问题或是做好每一个重大决策。他通常将重要的交流沟通放在会后进行。他也鼓励其他人也这么做。

要确保公司里的每个人对公司的各项进展都有实时、清晰的了解，这样他们就知道应该何时加入各个项目并发挥自己的特长。这一点非常非常重要，大家只有对事情了如指掌，各个部门才能更高效地开展工作，而不用什么事都等着高层指示。

通常情况下，创业公司领导者同时只能兼顾很少的几个目标，其中之一就是避免重蹈覆辙。然而，要想确保大家不犯同样的错误，最可靠的方法就是凡事都要亲自过问。这样显然行不通。那该怎么办呢？答案就是要定期回顾。

不要每个团队各自回顾，最好能全公司一起回顾总结。任何一个团队，只要在过去一个月完成了一个项目或解决了一个问题，都可以在回顾会议上发言。如果你经常这样做的话，大家发言的内容就可以很笼统，不用什么事都介绍的那么详细。每个项目5-10分钟就能说完。

要想将回顾总结做得有效果，不要仅仅回顾过去做了什么工作，还要搞清楚工作是否起到了效果。如果有效果，思考能否做得更好？除此之外，还要弄清现有的工作流程里，哪些有效果、哪些没效果。

在这个过程中，学会使用指标是非常重要的。回顾时，你肯定想看看相关项目的关键指标，这些指标都应该是以结果为导向的。例如，好的指标可能是用户留存率。以结果为导向的指标是那些用户真正关心的东西。

最后，思考今后开展工作将会有哪些改变。要思考这几个问题：我们接下来应该做哪些我们之前没做的事情？现在做的所有事情里面，哪些应该停止？我们应该继续做哪些事情？

很多创业公司的创始人只看眼前、不看长远，不知何时该改变方向或是转变工作的优先级。其中最糟糕的情况是，每次你只和为数不多的几个公司领导关起门来，靠拍屁股做决策，去确定新项目和工作重点，不和大伙沟通。这时公司里的员工会很崩溃，会有种被忽视的感觉。这样他们就无法以同样的激情投入到工作中。你每这样做一次，大家对公司愿景和长期成功的信心就会减少一点。这一点要非常注意。

我建议，每个季度至少开一次有关制定公司计划和工作优先级的全天会议。这样的会议有回顾的部分，更多的是未来的计划。我们从上个季度的工作中学到了什么？它们将如何影响我们未来的策略？然后确定整个公司的工作优先级，如这个季度的重点目标是用户增长，那么公司每个人都要朝着这一个目标努力。最后，根据你新确定的工作优先级，决定哪些工作可以停止不做。

其实要让大家停止手头正在做的项目工作是非常困难的，他们已经为此做了很多努力，现在你让他们放弃，大家可能会不舒服甚至不服气，如果你给出的理由不充分的话更会如此。这可能会造成公司内部关系的紧张。

不管你自己有多出色能干，也不管你的团队如何紧密团结，公司内部总会出现难处理的紧张关系氛围，对此你一定要加以重视。

两周前，我和一个小创业公司的创始人聊了聊，对方这样说：“你知道吗，最近我们公司的整个销售部门都非常沮丧，因为他们想让研发部门开发一个能帮助销售更快达成交易的功能。但技术部门当时的工作重点是开发促进用户增长的功能，所以没能满足销售部门的要求。这件事使得整个公司的氛围都相当紧张。”

作为领导，你是无法通过找他们谈话就能缓解紧张的关系氛围，你能做的最好的事就是将这种紧张关系公开化。开个会议，让大家列出目前最使公司内部关系紧张的问题。只需要将这些问题在会上提出来就行，让大家都承认这些问题确实存在，但任何人都不要想着去说服任何人。

这其中的奥妙在于你不必自己解决在会上提出的所有问题，你可以和大家说：“我们现在必须要专注，我们不能一次性解决所有问题，所以我们挑出三个最紧迫的问题优先解决。”通过这种方式，你不用什么问题都自己解决，你给大家指明一个方向，让大家自行解决那些最重要的问题。其它不那么紧急的问题可以放在下次会议上解决。通过这种方式，你甚至不用排列优先级，很多问题就会自行得到解决。

想要做到这样并非易事，但确实能让公司发生巨大变化的有效方法。大家都很抵抗变化，这是事实。大家通常不愿意尝试不熟悉的或让人不舒服的事情。作为领导者，你不应该尝试自己解决公司里的所有问题，但你需要做好授权等工作，打造一个能解决问题的公司和团队。不会带团队，你只能干到死。

本文为Yammer的创始人Adam Pisoni 在 First Round CEO峰会上做的演讲。

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