信息化是中国制造业提档升级和增强竞争力的关键，是由制造大国变成制造强国、由中国制造变成中国创造的必由之路。针对中国制造业企业在信息化建设中所遇到的问题，许多学者分男|l从基础设施、业务流程、组织结构、企业文化等某个或某些方面对信息化进行了研究，从不同角度揭示了信息化的本质，其研究成果为本文的研究奠定了基础。本文通过对这些研究成果的整合和深化，从一个新的视角界定制造业企业信息化的内涵，并以此为基础提出制造业企业全面信息化建设模式。

l、制造业企业信息化内涵

制造业企业在生产经营中不但同外界进行物质和能源的交换，还要进行信息的交换。在制造业企业内部，不但有物流、资金流和工作流，还存在着信息流，并且后者对前者起支配与控制作用。制造业企业同供应商、客户之间，企业内部业务流程之间、生产环节之间、组织部门之间和员工之间存在着大量的信息交换，制造业已经成为同时对物质和信息进行处理的产业，知识和信息在制造业中成为最重要的生产要素。制造业企业的生产、经营和管理的过程，实质上是一个信息获取、交流、共享、产生和物化的过程。传统制造业企业的信息能力较低，信息处理方式落后，信息的产生、传递、复制和存储的主要形式是图纸、文件、报表和各种会议，信息传递的过程是不连续、缓慢而且经常中断的，没有形成连续的信息流旧，制造业企业往往仅凭有限的信息进行生产、管理和决策，面临着源于外部和内部的诸多不确定性，这些不确定性增加了企业在生产经营中所面临的风险。信息论用熵来描述不确定性，认为，信息可以减少不确定性，所获信息量越大，所减少的不确定性越多，其熵也就越小。

同传统的信息处理方式相比，信息化能有效提高信息流的速度和质量，将准确的信息在准确的时间，以准确的方式送到准确的地点(人)，以进行准确的处理旧，因而能提高制造业企业的信息能力进而减少其所面临的诸多不确定性。因此，制造业企业信息化的实质是通过制造业企业信息能力(信息获取能力、交流能力、共享能力、产生能力和物化能力)的提高而引起的企业由高熵状态向低熵状态的持续过渡和转变过程。据此，本文对制造业企业信息化内涵界定如下：以减少不确定性(即降低熵值)为目标，以提高信息能力为核心，利用现代信息技术对制造业企业各个方面、各个环节进行改造和变革，其最终目标是提升制造业企业的竞争优势。

2、制造业企业全面信息化建设模式

制造业企业信息化的核心在于提高企业的信息能力进而减少企业所面临的不确定性，那么凡是能够提高信息能力的一切手段和方法，诸如基础设施的构建、组织结构的变革、管理理念的转变、业务流程的重组等都应纳入信息化建设之中，即实行全面的信息化建设。根据制造业企业信息化内涵，参照许庆瑞提出的“企业全面创新管理的五角型模型”，本文提出了制造业企业全面信息化建设模型。

制造业企业全面信息化建设模式囊括了制造业企业各个信息化要素，覆盖了各个环节、各类人员和各个层面，贯穿于生产、经营和管理的全过程，其突出特点在于一个“全”字。

(1)全员：从企业高层决策者、到中层管理人员、到基层员工都应进行信息化培训，使其熟悉和掌握信息技术，并通过企业文化的建设使其支持信息化。

(2)全流程：通过应用cad、capp、cam等信息技术，使信息化覆盖产品设计、工艺设计、生产计划、销售、客户服务等每一个环节。

(3)全身心：从硬件设施的构建到信息意识的增强，使信息化由浅入深，逐步内化。

(4)全价值链：通过srm、crm等信息技术使信息化覆盖到上游供应商和下游客户，延伸至整个价值链，使其不断外化。

(5)全时：通过pdm／plm等信息技术使信息化覆盖整个产品生命周期。

模型表明，制造业企业应统筹考虑基础设施、系统软件、业务流程、管理、决策等信息化要素，兼顾信息技术资源和组织资源，从硬信息化建设和软信息化建设两个方面人手，通过“软硬兼施”的全面信息化建设，提高信息能力，最大限度地减少其所面临的不确定性，降低企业风险，最终提高企业竞争优势。

2.1硬信息化建设

基础设施的构建、系统软件的应用和信息化人才的培养是外在的、直接的和形式上的信息化建设，称之为硬信息化建设。硬信息化建设是制造业企业信息化建设的初级形态，是信息化建设的物质基础，没有硬信息化建设作为支撑，制造业企业信息化建设无异于空中楼阁。

2.1.1基础设施的构建

基础设施是技术、人员和过程的集合，它包括在组织范围内可以共享的技术及技术服务，其核心是计算机技术、通讯技术、共享的技术平台和数据库。基础设施可以便于企业的大规模连接和应用程序的有效运行旧，是制造业企业信息化的物理基础，是信息系统管理首要的关键问题，既是内部沟通之桥梁，又是外部交流之媒介。因此，必须构建一个技术先进和性能稳定的信息化基础设施平台。

2.1.2信息化人才的培养

信息化人才是指从事软件开发、系统整合、系统维护的技术人员以及致力于制定计划、整合资源的管理人员。bharadwa as(2000)认为，信息技术人力资源难以获取，因其非常复杂而难于模仿，高素质的信息化人才能为企业带来竞争优势。信息化基础设施对企业绩效的提高几乎没有直接的影响，通过对其正确的使用才能实现其价值，而正确的使用需要培养高素质的信息化人才。

2.1.3系统软件的应用

系统软件既包括cad、cam、mes等用于辅助设计、辅助制造以及生产控制方面的软件，也包括crm、scm、erp、dss、bi等用于辅助管理和决策方面的软件，这些软件是实现生产自动化、管理网络化和决策智能化的强有力手段。

2.2软信息化建设

与硬信息化建设相对应的是软信息化建设，包括企业文化的建设、组织结构的变革、业务流程的重组、管理理念的转变和决策机制的优化，是内在的、间接的、潜在的和无形的信息化建设，因此称之为软信息化建设。软信息化建设是制造业企业信息化建设的高级形态，是对硬信息化建设的内化和升华。单纯的硬信息化建设徒具信息化建设之形，而无信息化建设之神，配之以软信息化建才能使制造业企业信息化建设形神兼具。

2.2.1企业文化的建设

任何一项管理制度的开展，必然涉及到文化的变革，若一个组织的文化没有发生改变，形成适合信息化的文化，则信息化不会成功。成功的信息化融于企业文化之中，而不仅仅停止在技术形式上。2007年1月《e制造》对中国制造行业的信息化进行了调查后发现，在信息化的阻碍因素中，员工应用积极性不高占到了12．6％，领导支持力度不够占到了8．7％。高层领导不支持、中层管理人员抵触、基层员工积极性不高都会影响信息化进程，解决问题的关键是进行企业文化的建设，它是深入到企业灵魂的信息化，是企业领导和员工理念的信息化。通过全员信息教育、营造良好环境和建立相应机制等途经在企业内培养、塑造一种人性与和谐、开发与沟通、认识与参与的信息文化，强化信息意识，树立信息观念，消除信息噪音，使企业员工乐于通过先进的信息技术交流和共享其隐性信息，并从中受益。企业文化的作用在于使信息能力得以保持，进而使竞争优势得以延续。

2.2.2组织结构的变革

信息技术与组织结构之间存在着互构机制，信息技术通过组织结构的关联性维度和结构性维度直接作用于企业组织系统。伴随着信息技术的发展，组织结构也应随之改变。组织结构的变革是指制造业企业在动态环境中，结合信息技术对传统的职位和职能进行相应的调整。明确信息化职责，建构信息中心和信息情报部门，设立cio职务，并采用事业部、矩阵、动态网络等组织形式，使组织结构扁平化、有机化，减少管理层次和中间环节，缓解多层管理机构信息流通不畅、机会损失等弊端，缩短信息传递时间。

2.2.3业务流程的重组

在制造业企业信息化中，信息技术的使用和流程的重组是分不开的，从某种意义上讲，业务流程重组的深度决定了组织绩效提高的程度。在未对原有流程低绩效的弊端进行根本性思考之前，就简单地用信息技术进行自动化处理，不仅不能创造出新的高绩效的业务流程，反而会使原本无绩效的各项活动被固锁在流程之中，使旧有业务流程更加恶化阎。因此，制造业企业应结合cad、　cam、mes等信息技术，采用精益生产、敏捷制造、并行工程等先进的生产方式对业务流程进行重组和改造，提高从产品设计到生产制造的自动化程度。

2.2.4管理理念的转变

制造业企业信息化是一个信息技术应用和管理变革聚合的过程，信息化问题不仅是一个技术问题，更是一个管理问题，信息化不仅需要将各类信息系统用于企业管理，更应结合hr、crm、scm、erp等信息技术，将过程管理、虚拟企业、学习型组织等先进的管理理念融入企业管理之中，提高制造业企业的管理水平。

2.2.5决策机制的优化

决策关系到制造业企业的前途命运。“巧妇难为无米之炊”，决策需要大量信息的支持，而实际上决策往往是在信息不完备的情况下做出的，决策的质量在某种程度上取决于所获信息的质量。因此，应结合dss、bi、eis、es、sis等现代信息技术，采用先进的决策机制，增强决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展决策者的思维空间，延伸决策者的智力，提高决策的效益和效率。

3、案例分析

海尔集团从硬信息化和软信息化两个方面人手进行了信息化建设，形成了我国制造业企业信息化建设的样板模式——“海尔模式”嗍。“海尔模式”实质上是一种全面信息化建设模式，海尔集团凭借“海尔模式”，有效地提高了其信息能力，最大限度地减少了其所面临的诸多不确定性，实现了零库存、零营运成本和与用户零距离的目标，提升了其竞争优势。

3.1海尔的硬信息化建设

3.1.1基础设施的构建

对于信息化基础设施的建设，海尔一直不惜重金，仅对ups的投资就已累计近千万元刚。其对信息化基础设施的重视程度可见一斑。

3.1.2信息化人才的培养

海尔奉行“i+i+n”模式，既注重内部信息化人才的培养，又注重外部信息化人才的引进。原惠普顾问陈广乾、前ibm亚太区副总裁王嘉陵等人均已加盟海尔。正是这些it精英为“海尔模式”提供了人才保障和智力支持。

3.1.3系统软件的应用

海尔集团已先后安装了cad、cam、cims、plm、erp等系统，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统。

3.2海尔的软信息化建设

(1)企业文化的建设。创新是海尔文化的灵魂。信息化是企业旧的运营方式的破除和新的运营方式的构建，其本身就是一种创新。海尔的创新文化为其信息化提供了精神动力。

(2)组织结构的变革。仅1998年以来，海尔就先后进行了38次组织创新陶。海尔最初采用了直线职能式的组织结构，其后就过渡到了矩阵式的组织结构，最后将组织整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。

(3)业务流程的重组。海尔集团对原来的业务流程进行了调整，形成了以订单信息流为中心的业务流程，把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来，实行全集团统一营销、统一采购和统一结算，这是海尔市场链的主流程；对集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程和保证订单实施完成的基础支持流程。

(4)管理理念的转变。经过十几年的探索，海尔创造了一系列的管理理念，如oec管理法、球体、斜面理论、80／20原则、源头论等。张瑞敏还把海尔韵管理模式用公式的形式表达出来：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式嘲。这些独特的管理理念渗透到海尔信息化的每一个环节之中，海尔的信息化也在时时处处诠释和实践着这些管理理念。

(5)决策机制的优化。海尔集团把信息放在首位，凭借百度开发的企业竞争情报系统，实施战略决策信息化，采用信息决策机制，能抓住蛛丝马迹的信息，顺应消费者的需求，进而成功地把握市场的脉搏，做出切合实际的决策。

海尔案例表明，海尔信息化的成功在于其实行了“软硬兼施”的全面信息化建设模式。基础设施的构建、信息化人才的培养和系统软件的应用仅仅是信息化成功的必要条件，但非充分条件，除此之外，还要结合信息技术进行组织结构的变革、业务流程的重组、管理理念的转变、决策机制的优化乃至企业文化的建设。正如张瑞敏所言：“搞企业信息化，前提就是一定要对组织结构和流程进行改造，如果不改，你企业的信息化就等于是把原来的结构和流程用计算机来实现。用计算机固化落后东西有什么意义?计算机未必就具有一个合理的逻辑，如果流程不合理，计算机只能加快产生一个不合理的结果的速度。海尔的管理理念总是及时通过软件系统得以固化和体现。正是这些企业文化、组织结构、业务流程、管理理念和决策机制方面的变革与信息技术相互融合，提高了海尔的信息能力，减少了其所面临的诸多不确定性，使其信息化大获成功，成为我国制造业企业信息化的一个样板模式。